Witajcie. Mniej więcej rok temu miałem okazję przedstawić swoje obserwacje związane z przywołanym w tytule zagadnieniem na konferencji Polskiego Forum ISO 9000. Dziś chciałbym powrócić do tego arcyważnego tematu i przybliżyć wnioski i spostrzeżenia czytelnikom mojego bloga. Poniższy materiał powstał pod wpływem dziesiątek przeprowadzonych szkoleń oraz wdrożeń w obszarze zarządzania pomiarami i wyposażeniem pomiarowym, jest zatem niejako odzwierciedleniem zastanego stanu rzeczy. Nie traktujcie tego jednak jako kolejnego przejawu mojego malkontenctwa, wręcz przeciwnie – mam nadzieję, że na jego podstawie zrobicie choćby mały krok do przodu. To naprawdę nie boli, ba – to jest tak naprawdę proste.

Tekst podzieliłem na 2 części – w pierwszej przedstawię swoje spostrzeżenia, główne problemy i zagrożenia jakie niosą. W drugiej dokopiemy się do przyczyn oraz wskażemy sposoby poprawy.

*We wpisie będę używał skrótów „system” oraz „SZP” dla oszczędności znaków.

Jak postrzegany jest system zarządzania wyposażeniem pomiarowym?

Generalnie wiele wniosków, zwłaszcza nazwijmy to ogólnosystemowych, które zawarłem w tym tekście, będzie zbieżne i łatwe do przełożenia na wszelkie systemy zarządzania, w tym także ISO 9001. Nie chcąc osłaniać wszystkich kart na wstępie powiem tylko, że nasze podejście/ nastawienie nie wybiera – nawet najlepsze rzeczy da się zepsuć i z najgorszych uczynić cuda.

Moje doświadczenia pozwalają ukuć następującą definicję systemu zarządzania (wyposażeniem pomiarowym):

Takie podejście, doskonale niestety znane nam wszystkim pozwolę sobie celowo piętnować nazywając podobne systemy „byle jakimi”, „sztampowymi oraz „papierowymi”.

Czym naprawdę jest System zarządzania pomiarami?

Zgrabna definicja pochodząca z normy ISO 10012 (cała norma zresztą równie zgrabna, jedna z konkretniejszych) stawia sprawę jasno:

Zbiór procedur i zasad zapewniających, że wyposażenie pomiarowe i procesy pomiarowe są przystosowane do ich zamierzonego użycia. Ma istotne znaczenie w osiąganiu celów dotyczących jakości wyrobu i zarządzaniu ryzykiem niepoprawnych wyników pomiarów.

Z kolei systemy realizujące założenia powyższego będę dalej określał mianem skutecznych.

No dobrze powiecie, ale skąd w ogóle i dlaczego na tapet trafia ISO 10012, skoro większości firm dotyczą tylko wymagania ISO 9001? Zerknijmy proszę na poniższą tablicę, którą odnajdziemy w ISO 9001 właśnie:

Kto miał okazję ze mną współpracować ten wie, że ISO 10012 jest dla mnie od zawsze normą podstawową, zwłaszcza, że „dziewiątka” w obszarze „pomiarówki” jak dla mnie nie mówi w zasadzie nic. Oczywiście przyjętą politykę rozumiem i akceptuję – pamiętajcie, że ISO 9001 może wdrożyć tak wielka firma produkcyjna, jak i biuro podróży w galerii handlowej – jakoś więc jej treść należy uśrednić. Podobnie jak i ja uśredniam wnioski i spostrzeżenia na podstawie tego, co dane mi było zobaczyć i naprawiać.

Jak zatem wygląda sytuacja?

Typowy system zarządzania pomiarami i wyposażeniem pomiarowym w organizacji zarządzanej według ISO 9001 wygląda następująco:

• Przyrządy pomiarowe są częściowo zidentyfikowane. Częściowo, ponieważ często problematyczne jest właściwe określenie czy dany przyrząd (typ, grupa) ma być nadzorowany (stosowany w zapewnieniu jakością) czy nie. Zainteresowanych odsyłam do wpisu Jakie narzędzia podlegają wzorcowaniu? Przyrządy pomiarowe, wzorce, sprawdziany, urządzenia pomocnicze – jak to ogarnąć?

• Ustalony jest harmonogram wzorcowania. Niestety najczęściej są to stałe okresy, jednakowe dla wszystkich przyrządów. Jest to najgorsze z możliwych i najcześciej niestety stosowane kryterium… O metodach pisałem tutaj, a w opracowaniu jest zupełnie nowy tekst na ten temat.

• Ewidencja wyposażenia pomiarowego jest prowadzona, ale często nieefektywnie

• Wymagania (jeśli są w ogóle ustalone), opierają sią na wymaganiach norm. Najczęściej jednak oczekuje się od laboratorium, że zadecyduje o dopuszczeniu bądź odrzuceniu narzędzia… Więcej na ten temat w artykule Jak określić właściwe wymagania odnośnie przyrządów pomiarowych?

Sprawne systemy zarządzania funkcjonują częściej w firmach:

• podlegających pod metrologię prawną

• w których funkcjonuje wewnętrzne laboratorium wzorcujące lub badawcze z systemem opartym na ISO/IEC 17025

• z branż automotive, lotniczej, energetycznej

• będących oddziałami zagranicznych korporacji, które zdążyły już zaszczepić dobre praktyki

• w których głównymi odbiorcami są klienci spoza kraju, gdzie spełnienie wymagań okazało się konieczne dla utrzymania bądź rozpoczęcia współpracy

Zidentyfikowane problemy słabych systemów

Problem	Potencjalne skutki i ryzyka
Brak ustalonych wymagań wobec przyrządów pomiarowych	Organizacja ponosi wysokie ryzyko stosowania wyposażenia pomiarowego powodującego niewłaściwe wyniki pomiarów, a co za tym idzie ryzyko kwalifikowania wyrobów niezgodnych jako zgodne lub zgodnych jako niezgodne
Stosowanie niewłaściwych wymagań wobec przyrządów pomiarowych	Aktualne normy: Organizacja ponosi zbyt wysokie koszty zakupu i utrzymania wyposażenia pomiarowego, jeżeli wymagania są norm są zbyt restrykcyjne (na ogół tak jest) Nieaktualne normy: Organizacja wymagająca zgodności z normami lub zdająca się na ocenę laboratorium kwalifikuje przyrządy niespełniające wymagań jako zgodne.
Brak właściwej kwalifikacji przyrządów pomiarowych ”jakościowych”. Elementy układu pomiarowego nie są właściwie nadzorowane	Przyrządy pomiarowe niewpływające na jakość są zarządzane jak jakościowe. Skutki: podwyższone koszty Przyrządy wpływające na jakość nie są potwierdzane. Skutki: zagrożenie dla jakości wyrobu
Stałe okresy wzorcowania dla wszystkich przyrządów pomiarowych	Ryzyko stosowania przyrządów niezgodnych, niedopasowanie kosztów do rzeczywistych wymagań
Wzorcowania realizowane są tylko dla świadectwa. Wyniki nie są weryfikowane	Używanie przyrządów poza specyfikacją; potencjalne niezgodności na audycie
Ewidencja wyposażenia pomiarowego jest prowadzona w sposób nieefektywny	Brak efektywnej oceny zmian błędów w czasie; ryzyko realizowania sprawdzeń po terminie, niewłaściwe i niekompletne zapisy, dodatkowe koszty, problemy z lokalizacją przyrządów przed sprawdzeniem
Nieświadomość i brak wiedzy – przesunięcie orzekania o zgodności całkowicie na laboratoria i instytucje zewnętrzne	Brak samodzielności uniemożliwia właściwą ocenę przydatności narzędzi, uniemożliwia „obronę” uzyskiwanych wyników pomiarów
Wszelkie sprawdzenia i adiustacje wykonywane tylko na zewnątrz	W sytuacji kryzysowej organizacja nie dysponuje narzędziem pozwalającym na podjęcie decyzji i ocenę wyników pomiarów bez pomocy instytucji zewnętrznej
Brak szkoleń i bazowanie na własnym wieloletnim doświadczeniu, stosowanie często nieaktualnych praktyk	Stosowanie nieaktualnych dokumentów, brak rozwijania kompetencji technicznych, niedopasowanie do dzisiejszej technologii
Problem z kompetencjami personelu	Pomiary wykonuje każdy pracownik na produkcji. Osoby te nie mają często żadnego szkolenia. Nie ma możliwości wykazania kompetencji. Ryzyko niewłaściwych wyników pomiarów, ryzyko pomyłek i niewłaściwego użytkowania
Problem z zasobami ludzkimi	W wielu przypadkach nominowana zostaje jedna osoba, która odpowiada za proces nadzorowania wyposażenia pomiarowego. Dodatkowo jest to jej kolejna odpowiedzialność na długiej liście obowiązków. Z drugiej strony widoczne przeciwne podejście: szkoli się kilkanaście osób, które mają „w razie czego” umieć np. sprawdzać przyrządy
Brak poszanowania, problemy z kulturą pracy	Narzędzia na produkcji są niszczone, upadki nie są zgłaszane… Skutki: używanie urządzeń uszkodzonych, brak panowania nad wynikami pomiarów, szybka utrata ważności wzorcowania

Źródła problemów

Powyższe problemy występują naturalnie w różnym nasileniu i w różnych kombinacjach. Daje się jednak zidentyfikować kilka głównych źródeł, z których te straszydła pochodzą:

1. System z konieczności
   • Certyfikat ISO był nam potrzebny żeby pozyskać kontrakt/ klienta, więc zaprosiliśmy firmę, która dała nam do podpisania jakieś papiery i załatwiła resztę.
   • W ten sposób mamy powielony według jednego schematu system zarządzania, który mówi, że przyrządy pomiarowe wzorcuje się co 12 miesięcy, najlepiej w GUM i mają one spełniać wymagania norm
   • Wiąże się to z nastawieniem na zysk i produkcję zamiast realnie na jakość
2. Jakość na papierze
   • Kierownictwo i zarząd nie traktują szeroko pojętej jakości jako głównej wartości swoich produktów lub usług, a sam dział zapewnienia jakości traktowany jest jako zło konieczne i generator kosztów. W konsekwencji brak jest szkoleń, kupowane są najtańsze narzędzia a ich eksploatacja jest nadmierna i daleko poza granicę przydatności
   • Jakość jest „wrogiem” produkcji tylko wtedy, gdy informacje zwrotne z działu jakości odbierane są jako wrogie
   • Personel ma nadmiar zadań, z których wywiązać się nie sposób
3. „EGO” organizacji/ właściciela/ marki, czyli podejście:
   • Robimy nasze produkty od 20 lat, to znaczy, że robimy wszystko dobrze
   • Taką metodę pomiarową przekazał mi mój poprzednik przed odejściem na emeryturę, więc kontynuuję tradycję
   • Opór przed zmianami
4. Brak kultury wewnętrznej w organizacji
   • Pomysły działu jakości lub metod są traktowane jako „wymysły”
   • Brak poszanowania dla narzędzi pomiarowych
   • Brak realnej odpowiedzialność
   • Dotyczy głównie firm dużych, z tradycjami z poprzedniego ustroju
5. Sztampowy, papierowy system, odbity na ksero
   • Firmy wdrażające ISO 9001 działają w obszarze pomiarów i wyposażenia szablonowo, powielając ”formatkę” i stosując ją niezależnie od rzeczywistych potrzeb organizacji.
   • Szczegółowa znajomość zagadnienia przez osoby wdrażające system jako całość jest niewystarczająca. Konieczne konsultacje z ekspertem.
6. Brak informacji
   • Brak usystematyzowania przepisów, wytycznych i wymagań poza metrologią prawną. Brak polskich przewodników, niedostateczne lub brak tłumaczenia norm technicznych. Brak platformy zapewniającej dostęp do aktualizacji norm i przewodników.
   • Organizacje, które nie miały styczności z ISO/IEC 17025, ISO 10012 czy zagranicznymi standardami panującymi u klientów mają ograniczoną świadomość zagadnienia.

Najogólniej stwierdzić można, że problemy powodowane przez niedopasowanie systemu zarządzania do potrzeb organizacji mają charakter:

• Jakościowy: organizacja boryka się z dużą ilością reklamacji i braków, dodatkowo marnuje większe ilości zasobów (materiałów i roboczogodzin), co powoduje zwiększenie kosztów

• Finansowy: organizacja ponosi zbyt wysokie koszty w obszarze zapewnienia jakości

• Wizerunkowy: utrzymywanie się tego stanu doprowadza w końcu do poważnej reklamacji, zagrożenia życia, utraty klienta, spadku morale w firmie jako konsekwencji nieskutecznego zarządzania

Podsumowanie

Prawda jest taka, że spełnienie wymagań normy ISO 9001 w obszarze punktu 7.1.5 to tylko absolutne minimum pozwalające na podtrzymanie certyfikatu. System, który ma dać nam coś więcej oraz być spójny z ideą ciągłego doskonalenia, musi być oparty na ISO 10012.

Jeśli czytając powyższy artykuł czujesz, że dotyczy to organizacji, w której pracujesz, polecam wykorzystać moje wnioski do poprawy sytuacji. Pamiętaj o tym, że to, że katastrofa się dotąd nie wydarzyła nie znaczy, że nie nadchodzi. Im szybciej zaczniesz łatać dziury w systemie i zmieniać kurs okrętu, tym większa szansa, że nie rozbijesz się o skały.

Zapraszam już teraz na drugą część wpisu, w której znajdziesz konkretne kroki prowadzące Ciebie i Twoją firmę do sukcesu.